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Apreciada comunidad rosarista: Presentamos en este documento un informe de gestión sin precedentes, el cual evidencia que, aun en los momentos de mayor dificultad, el espíritu rosarista y el trabajo en equipo nos permiten lograr resultados excepcionales. Durante sus 366 años de aporte al país, la Universidad del Rosario ha sabido superar los diversos obstáculos que se han atravesado a la nación colombiana y al mundo. La historia del Colegio Mayor evidencia conflictos locales e internacionales, desastres naturales, crisis económicas y sociales y hechos que han golpeado al claustro rosarista en múltiples oportunidades; sin embargo, todos estos desafíos han sido superados gracias a la vocación de servicio, la solidaridad y la búsqueda del bien común propias de nuestra comunidad, siempre fiel al fundador, fray Cristóbal de Torres. 5 Nuestra tradición humanista y la experiencia adquirida a lo largo de los años nos permitieron responder con seguridad y determinación para salir adelante una vez más. Nuestro lema institucional Nova et vetera, siempre antiguo y siempre nuevo, representa hoy, más que nunca y con toda fidelidad, nuestra seguridad y nuestra determinación frente al desafío planteado por esta coyuntura. Como rector, soy optimista de lo que viene para la Universidad del Rosario y siento un profundo orgullo por los resultados obtenidos durante 2020, presentados en este informe de gestión. Dichos resultados son el reflejo de la profunda comprensión, la solidaridad, la creatividad y, sobre todo, la entrega sin límites de los miembros de nuestra Universidad. En menos de una semana, logramos trasladar el 100 % de las clases presenciales al nuevo modelo exigido por la coyuntura: todas de las clases en acceso remoto. Adicionalmente, bajo el principio de la equidad, pudimos acompañar a los estudiantes que más lo necesitaron durante esta pandemia, con diferentes fondos y ayudas que buscaban promover la continuidad de sus estudios. Los estudiantes siempre serán nuestra razón de ser; por ello, construimos un conjunto de acciones para ayudarlos con fondos de financiación e hicimos inversiones en infoestructura para garantizar la calidad de sus espacios académicos. El compromiso de la comunidad rosarista también es con Colombia, razón por la cual decidimos acompañar al país con iniciativas para hacer frente a la COVID19, como las que verán en este documento. El espíritu rosarista de cada uno de los miembros de la comunidad nos permitió aportar al país cuando más lo necesitó, con proyectos de alto impacto. La Universidad logró realizar apoyos financieros por 74.978 millones de pesos, enfocados en los apoyos académicos para nuestros estudiantes, pero que también se extendieron a colaboradores y aliados estratégicos. Agradezco a cada uno de ustedes por creer en estos proyectos y aportar para su cumplimiento. A todos lo que siempre promovieron la búsqueda del bien común durante este año de dificultades, les agradezco muy sinceramente su apoyo. Aunque fue un año lleno de retos y desafíos, el cual nos impuso dejar en pausa algunos proyectos de infraestructura, nuestra Ruta 2025 no paró. En el presente informe de gestión encontrarán grandes resultados en cada uno de nuestros objetivos estratégicos: Excelencia académica: Se promovieron la diversificación y la innovación del portafolio académico mediante la consolidación de procesos e iniciativas de programa con las unidades académicas. A la fecha, la Universidad cuenta con 184 programas, que incluyen la aprobación de dos nuevas áreas del conocimiento en creación e ingeniería. Las iniciativas de excelencia académica también contemplaron la construcción de currículos flexibles, internacionalizados e interdisciplinarios, entre otros proyectos de las unidades académicas y centrales. Innovación: Se consolidó en el ámbito institucional el programa de Fortalecimiento de la Cultura de Innovación. Adicionalmente, la Dirección de Investigación e Innovación avanzó en su programa de Transferencia de Resultados de Investigación (TRI), para así consolidar el programa de Orientación en Materia de Propiedad Intelectual, Transferencia e Innovación con 104 orientaciones a profesores y gestores de investigación de las unidades académicas. Además estos resultados, la Universidad y las unidades académicas innovaron en los diferentes procesos de gestión. Visibilidad y reputación: Uno de los hitos más importantes fue la creación de la Dirección de Comunicaciones y Reputación Institucional, que inició en febrero de 2020 un trabajo riguroso con el fin de conectar a la comunidad rosarista a través de la divulgación de iniciativas y logros de la institución. Gracias a su trabajo, la Universidad se posicionó en los tres primeros lugares de los rankings de medios de comunicación universitarios más importantes. Además, la Universidad avanzó puestos importantes entre los principales rankings nacionales e internacionales, como Merco (siete posiciones), Green Metric (primer lugar en Colombia, por primera vez), QS y Times Higher Education, entre otras. Regionalización: A pesar de la imposibilidad de viajar a las regiones por la coyuntura nacional, se avanzó en el acercamiento y la gestión de proyectos en regiones como “Empoderarte Guaviare”, con 20 mujeres lideresas y víctimas del conflicto armado, y cursos de liderazgo, entre otros. Como un gran hito de este sueño, la Universidad del Rosario firmó convenio de colaboración con la Cámara de Comercio de San Andrés para que los habitantes de la isla puedan recibir ayuda jurídica de los futuros abogados rosaristas. Internacionalización: Durante 2020 la Cancillería concentró sus esfuerzos en la diversificación de fuentes de financiación para el desarrollo de actividades internacionales institucionales, lo que tuvo como resultado un aumento del 141 % en presentación de propuestas, que derivaron en la concreción de nuevas alianzas con entidades nacionales e internacionales —el Departamento de Estado de los Estados Unidos, la Embajada de Canadá en Colombia, la Embajada de Alemania en Colombia y la Oficina del Alto Comisionado para la Paz, entre otras—, con las que antes no se había explorado el trabajo conjunto. Con la perspectiva académica internacional, durante el año se ofertaron 110 asignaturas en inglés (lo que duplica el número de créditos en segunda lengua), se implementaron 7 cursos COIL con Estados Unidos, México y Alemania y se benefició a 7 profesores con los fondos para la realización de eventos académicos internacionales en modalidad remota. Sostenibilidad y hábitat: La Universidad avanzó en la consolidación de iniciativas de inteligencia educativa, fortalecimiento de índices y riesgos estratégicos, entre otros. Desde el impacto social, se realizaron proyectos institucionales de alto impacto, como “¿Qué piensan, sienten y quieren los jóvenes en Colombia?” y “Reactivar Colombia”; igualmente, se lideraron más de cinco campañas de donación, que lograron recaudar más de 7.600 millones de pesos para ayudar a quienes más lo necesitaron durante esta pandemia. Finalmente, en términos de hábitat, la viabilidad del Plan Parcial Sede del Emprendimiento, la Innovación y la Creación permitió avanzar en los proyectos de infraestructura de la Universidad. Estos son solo algunos resultados generales logrados en 2020, entre nuestros objetivos estratégicos para 2025, razón por la cual los invito a leer detalladamente este informe y compartir el #OrgulloRosarista por haber logrado grandes resultados durante este año. Cordialmente, Alejandro Cheyne García Rector.

Resumen: Tradicionalmente los espacios áulicos se han caracterizado por ser cerrados, por establecer jerarquías rígidas docente-alumno, y por basarse fundamentalmente en la enseñanza sincrónica suplementada por las ‘tareas’ o ‘deberes’ para el hogar asincrónicos y en la evaluación individual de los estudiantes. En las últimas dos décadas, la llegada de nuevas tecnologías ha cambiado la forma en las que nos relacionamos con la información y la noción de ‘saber’. En el aula, la inclusión progresiva de nuevas tecnologías ha influido en los estilos pedagógicos; actualmente, se pone un mayor énfasis en los medios visuales como transmisores de información, se busca una buena articulación entre las actividades sincrónicas y asincrónicas, y se promueve la evaluación no solo individual, sino también grupal (Sáez, 2019). La educación virtual ha tendido a ser vista como complementaria a la educación presencial. Un buen ejemplo de este proceso son las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) que han sido concebidas como dispositivos específicos que pueden insertarse dentro de mecanismos pedagógicos tradicionales (Expósito & Marsollier, 2020). Este proceso de penetración y adaptación gradual se ha visto acelerado muy fuertemente en los últimos dos años debido al aislamiento social, preventivo y obligatorio por la pandemia COVID-19. Frente a la necesidad de mantener el proceso educativo durante el aislamiento, el Ministerio de Educación brindó libertad para que se reprogramen o se propongan distintos planes de continuidades pedagógicas en todos los niveles de enseñanza (Fernández Aprile, 2020). El resultado es que, en el bienio pasado, la educación virtual alcanzó el máximo nivel de su capacidad, apoyada fundamentalmente en el uso de las redes sociales que permitieron sostener los vínculos dentro de la comunidad educativa y dar oxígeno a los procesos de aprendizaje (Expósito y Marsollier, 2020).

La Universidad de Huelva publica por tercer año su Anuario de noticias, un docu mento que representa a modo de crónica un año muy especial, marcado nueva mente por la pandemia del coronavirus (COVID-19) pero, al mismo tiempo, por la vuelta a la presencialidad a las aulas. Destaca además un año en el que la rectora, María Antonia Peña, es reelegida en su cargo y en el que, además, la Onubense pasa a coordinar en la CRUE a todas las universidades españolas en temas tan importantes como son la Igualdad de Género y la Internacionalización. La Universi dad de Huelva mantiene su liderazgo como universidad española más transparente según el ranking elaborado por la fundación independiente Compromiso y Transpa rencia. En investigación, la UHU aparece por primera vez en su historia en el presti gioso ranking de Shanghay en el ámbito del turismo. Cabe destacar el notable incre mento de los hitos de la Universidad y su presencia en Andalucía, España y América Latina, esto último con la incorporación de la UHU en la vicepresidencia del Grupo La Rábida, que aglutina a numerosas universidades del ámbito iberoamericano. Este Anuario mantiene la importante apuesta por la producción audiovisual que incrementa notablemente nuestra presencia en ante la sociedad que nos rodea y digitalmente en todo el mundo.

Resumen: La enfermedad causada por el coronavirus SARS-CoV-2, denominada covid-19, es más que una pandemia sensu strictu: ya reviste las características de una crisis global. Comenzó, sí, como un brote infeccioso puntual, de irrupción violenta, que afectó inicialmente una ciudad: Wuhan. Pero a diferencia de la epidemia causada por el virus del síndrome respiratorio agudo y severo (SARS) en 2003, la alta contagiosidad del nuevo virus fue (parcialmente) responsable de la aparición de nuevos focos en Corea del Sur, Irán, la región de la Lombardía en el norte de Italia, Francia, España, y luego otros países del globo. La respuesta inicial del mundo occidental a lo que acontecía en la ciudad de Wuhan fue parangonable a lo que los psicólogos denominan “negación”. Pocos países del mundo industrializado, aun aquellos con sistemas de salud sofisticados y con amplios recursos económicos, prepararon planes de contingencia apropiados y escalables en la exigua ventana de tiempo; incluso muchos carecían de planes. En la era de la globalización, se implementaron casi sin excepción medidas antiglobales, localistas y descoordinadas.

La Unión Europea (UE) requiere de una acción rápida, duradera y suficiente ante la crisis sanitaria y económica provocada por el Covid-19. Las respuestas dadas por el Banco Central Europeo (BCE) y el Consejo de la UE han sido efectivas para mitigar la incidencia de la crisis en el corto plazo y reducir los riesgos de su propagación, facilitando que los Estados miembros (EEMM) puedan movilizar un volumen significativo de recursos. No obstante, la dimensión de la crisis ha puesto en evidencia la falta de instrumentos clave de política económica comunes. En este documento se analizan las condiciones necesarias para una respuesta europea eficaz ante la crisis y sus posibles consecuencias futuras. En primer lugar, se esbozan los elementos básicos sobre los que debería pivotar la estrategia de recuperación, basada en dar una respuesta conjunta a los retos estructurales comunes —como la lucha contra el cambio climático, la digitalización, el aumento del nivel de inversión en salud pública y prevención sanitaria o una reestructuración de amplias áreas del tejido productivo—, con nuevos recursos y con un renovado impulso reformista. En segundo lugar, se detalla una propuesta para el diseño de un «Fondo de Recuperación» que permita movilizar recursos, con el doble objetivo de facilitar el mantenimiento de unas condiciones de financiación adecuadas para la deuda soberana de los EEMM —lo que exige dotar al Fondo de una capacidad de compra de títulos de deuda pública durante plazos dilatados— y de impulsar la financiación de proyectos específicos de naturaleza estructural afines a las necesidades estratégicas del conjunto de la UE. Este instrumento debe ser eficiente (regido por el principio de uso adecuado y proporcional de los recursos públicos), solidario (haciendo especialmente accesibles sus recursos a aquellos que más lo necesiten), equilibrado (eliminando riesgos de transferencias permanentes inducidos por comportamientos oportunistas de los miembros) y con una condicionalidad en el uso de sus recursos ligada a los propios objetivos de la estrategia de recuperación, con especial énfasis en potenciar las palancas de crecimiento. En la medida en que nace ligado a una estrategia europea de medio y largo plazo, el Fondo debería tener una vocación de vigencia durante un horizonte muy amplio, dando lugar posiblemente a una estructura permanente, y estar respaldado por el presupuesto de la UE, debidamente reforzado mediante recursos adicionales de los EEMM y por ingresos procedentes de la eventual implantación de nuevas figuras tributarias a escala de la UE. The European Union (EU) requires swift, lasting and sufficient action to combat the health and economic crisis triggered by COVID-19. The ECB and EU Council’s responses have been effective in mitigating the short-term impact of the crisis and reducing the risks of it becoming protracted by enabling the Member States (MSs) to mobilise a significant volume of funds. Nevertheless, the scale of the crisis has underlined the absence of key shared economic policy instruments. This article analyses the conditions required for an effective European response to the crisis and its possible consequences in the future. First, the article outlines the basic features which should underpin a recovery strategy based on providing a joint response to common structural challenges (the fight against climate change, digitalisation, higher investment in public health and disease prevention, and a restructuring of broad areas of the productive system) with fresh funds and a renewed reform drive. Second, a design proposal for a “Recovery Fund” is set out. Funds will be mobilised with the twofold objective of maintaining suitable financing conditions for MSs’ sovereign debt (which requires giving the Fund the capacity to purchase government debt securities for an extended period of time) and boosting the financing of specific structural projects aligned with the strategic needs of the EU as a whole. This instrument must be efficient (governed by the principle of a suitable and proportionate use of public funds), show solidarity (by making its funds particularly available to those who most need them), be balanced (by eliminating permanent transfer risks resulting from the opportunistic behaviour of Member States) and have conditions attached to ensure that the funds are used to advance the objectives of the recovery strategy. Insofar as its creation is tied to a medium and long-term European strategy, the Fund’s effectiveness should be geared to covering a very extensive time frame, potentially laying the foundations for a permanent structure. And it should be backed by the EU budget, duly strengthened by additional funds from the MSs and receipts from the future introduction of new EU-wide taxes.

El retorno a las actividades en entornos de educación, implica una rigurosa estrategia de desinfección y vigilancia de ambientes interiores, en pro de disminuir la tasa de propagación del virus del Sars-CoV2 (Covid-19); la importancia de erradicación del patógeno en superficies implica el ordenamiento de estrategias concisas sobre la desinfección de estos espacios en que las personas transitan continuamente, el presente trabajo de grado propone el establecimiento de un sistema de monitorización y planificación de procesos de desinfección que permita evaluar el estado del ambiente y propenda a la generación de alertas sobre eventos que inciden con la salud de las personas allí presente, como la irradiación del método de desinfección en las personas, aglomeración en entornos cerrados o ingreso en zonas no esterilizadas; por lo cual este sistema debe permitir establecer comunicación con un robot de desinfección, proyecto actualmente en desarrollo en la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito, para que ejecute un plan de navegación y permita gestionar y mantener las peticiones de desinfección, velando por un ambiente seguro para las personas que interactúan allí. Este proceso de elaboración del sistema se centrará en tres etapas de desarrollo, elaboración de un sistema de monitoreo capaz de adquirir información acerca de la ejecución de procesos de desinfección y adquiera la información del salón de clases u oficinas, como estado de la puerta y conteo de personas, para su reporte; adicional se evaluará una estrategia de desinfección demarcada por trayectos característicos que permitirán irradiar la zona con el método desinfectante, velando por propiciar un ambiente bajo las normas de bioseguridad en la institución; adicional a ello, y en pro de evaluar el sistema, se desarrolla un entornos de simulación que emule el comportamiento del robot, comunicación entre sistemas y métodos de desinfección permitiendo obtener una visualización del desenvolvimiento del sistema así como la posibilidad de gestionar su paso a un entorno real en el que se puede aplicar la tecnología propuesta. Finalmente se obtiene resultados del funcionamiento de cada esquema propuesto, así como la evaluación de métricas para la evaluación de los diferentes procesos llevados a cabo en el entorno de simulación, que representa espacios interiores en la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito, validando tiempos y gestión de información para favorecer la ejecución de tareas de desinfección, obteniendo indicadores como tiempo promedio de desinfección de una habitación, de 3.8 minutos, así como tiempo que se requiere para generar el evento de manera virtual, de 1.78 milisegundos; este sistema logra aplicar la comunicación entre entidades para favorecer la monitorización y planificación de procesos de desinfección en ambientes simulados, caracterizados por la distribución de habitaciones emulando una institución educativa, evidenciando el potencial que posee para aplicarse en una situación o caso de estudio físico, ya que cumple íntegramente los procesos que se le programan.

Resumen: Se estima que, en Argentina, dependiendo de la definición de la pobreza que se adopte (monetaria o por privaciones en el ejercicio de derechos), entre 47% y 60% de la infancia entre 0 y 17 años vive en situación de pobreza o indigencia y residen en asentamientos o villas (Tuñón, 2020; Tuñón y Poy, 2019). Se ha verificado que ser pobre por ingresos o indigente incrementa de manera notoria las posibilidades de padecer malestar psicológico y experimentar poca satisfacción con la vida (Bonfiglio et al., 2020). Con el fin de mejorar las competencias emocionales y sociales y de promover la resiliencia de personas que viven en situación de pobreza o vulnerabilidad, se aplicó un programa de intervención en referentes comunitarios de estos barrios, cuyo objetivo fue el desarrollo de competencias que contribuyeran a su rol de liderazgo social. El programa se aplicó unos meses antes de que se declarara la pandemia por Covid-19 y participaron casi 50 líderes, referentes y educadores sociales de cinco organizaciones de base comunitaria de barrios vulnerables del conurbano bonaerense. Se les brindó un marco de contención y herramientas de gestión emocional que mostraron ser valiosas entonces y, especialmente, durante la pandemia.

Resumen: En Argentina, la situación socioeconómica de los hogares y el precio de los alimentos lleva a una vulnerabilidad alimentaria cada vez más grave, agudizada aún más por la pandemia del COVID-19. Este artículo busca establecer los efectos generados por el Aislamiento Social Preventivo y Obligatorio (ASPO) en la inseguridad alimentaria de las niñas, niños y adolescentes del Área Metropolitana de Buenos Aires (AMBA), y determinar si las políticas sociales implementadas por el gobierno ayudaron o no a evitar una profundización del fenómeno. Esta investigación fue abordada a través de un estudio longitudinal de panel sobre una muestra de hogares con niñas/os del AMBA, con base en la Encuesta de la Deuda Social Argentina (EDSA). Los resultados disponen que las políticas públicas de transferencias de ingresos y ayudas alimentarias directas implementadas no han sido suficientes para garantizar la seguridad alimentaria de estas poblaciones e incluso se han revelado insuficientes para sostener los niveles de incidencia de la inseguridad alimentaria previos al COVID- 19.